Isabel, trabajando desde la Tradición y la consciencia del cambio

Isabela Martínez era la directora global de talento de una compañía multinacional con presencia en más de 15 países. Había llegado al cargo después de más de 20 años en la organización, y su experiencia era innegable. Desde su escritorio, revisaba informes, asistía a videoconferencias y aprobaba procesos de evaluación y desarrollo de talento como siempre se habían hecho: con procedimientos establecidos, métodos tradicionales y criterios que ella misma había adoptado a lo largo de su carrera.

Para Isabela, la forma de hacer las cosas era lógica: si algo había funcionado durante décadas, debía seguir funcionando. Cada reunión, cada informe, cada recomendación que llegaba a su escritorio era analizada bajo ese prisma. Sin embargo, el mundo estaba cambiando, y lo que antes era suficiente ya no alcanzaba.

Cada lunes comenzaba con una reunión global con líderes regionales, en la que se revisaban indicadores de desempeño, rotación y engagement. Isabela hablaba primero y sus equipos acostumbraban a asentir. La dinámica era clara: se discutían números y reportes, pero pocas veces se cuestionaban las interpretaciones o el impacto humano detrás de ellos.

—El manager de Santiago es un poco informal, y creo que eso se refleja en su desempeño —comentó un líder regional, mientras Isabela asentía, sin indagar demasiado en los datos concretos—. Así siempre lo hemos evaluado: actitud frente a resultados.

Isabela no lo cuestionó. Para ella, la forma de evaluar “el potencial de un líder” siempre había sido subjetiva, basada en percepciones, jerarquía y experiencia previa. No se trataba de malas intenciones; era su manera de garantizar consistencia y orden. Sin embargo, esto generaba sesgos inconscientes: género, edad, estilo de comunicación y afinidades personales influían en decisiones de promoción, asignación de proyectos y reconocimiento.

Los resultados comenzaron a reflejarlo. En una sucursal de México, varios líderes jóvenes con talento no eran promovidos porque “faltaba experiencia”, a pesar de que sus indicadores eran impecables. En Brasil, líderes mujeres recibían críticas sobre su estilo de comunicación, mientras que hombres con la misma conducta eran felicitados. La rotación empezó a aumentar, el engagement bajó y la productividad se resintió.

Un día, Isabela se reunió con Laura Hernández, directora regional de talento en América del Norte. Laura tenía un estilo completamente diferente: cuestionaba sistemáticamente las evaluaciones, revisaba datos objetivos y trabajaba activamente para eliminar sesgos inconscientes de su equipo. Su región mostraba resultados extraordinarios: menor rotación, mayor satisfacción y equipos comprometidos.

—Isabela, no podemos seguir evaluando a las personas como siempre lo hemos hecho —le dijo Laura—. Los datos muestran patrones claros de sesgo. Tenemos que basar las decisiones en resultados medibles y feedback estructurado, no en percepciones subjetivas.

Isabela reflexionó. Era difícil admitir que décadas de experiencia podrían estar generando efectos negativos. Pero también entendió que el valor del talento y del liderazgo no podía depender de “como siempre lo hemos hecho”.

A partir de ese momento, Isabela empezó a implementar cambios. Introdujo evaluaciones ciegas, capacitaciones en sesgos inconscientes y sesiones de coaching para líderes regionales. Cada reunión ahora incluía un análisis crítico: ¿qué decisiones estaban basadas en datos y qué decisiones estaban influidas por percepciones o prejuicios?

—Tenemos que preguntarnos, cada vez que evaluamos a un líder: ¿esto es un hecho, o es una impresión mía? —decía Isabela en las sesiones con su equipo—. No podemos permitir que nuestras experiencias pasadas nublen el juicio sobre el talento de las personas.

Al principio, algunos líderes resistieron. Era más fácil seguir haciendo las cosas como siempre se habían hecho. Pero poco a poco, los cambios dieron frutos: se detectaron talentos no reconocidos, se redujo la rotación y los equipos comenzaron a confiar más en las decisiones de recursos humanos. Los proyectos estratégicos empezaron a avanzar con mayor fluidez y la compañía recuperó competitividad en mercados clave.

Isabela comprendió que su verdadero rol no era solo “mantener la tradición”, sino liderar con conciencia, balanceando experiencia y apertura al cambio. Aprendió que los sesgos inconscientes no eran un defecto personal, sino un riesgo inherente al modelo tradicional, y que gestionarlos era clave para el éxito del negocio.

En las reuniones posteriores, Isabela ya no hablaba solo para aprobar lo que llegaba. Preguntaba, cuestionaba y escuchaba:

—¿Estamos seguros de que nuestras evaluaciones no reflejan prejuicios inconscientes? —preguntó en una reunión con líderes de Latinoamérica—. Necesitamos asegurarnos de que cada persona tenga la oportunidad de demostrar su talento, sin que factores irrelevantes afecten su carrera.

Al finalizar la jornada, mientras cerraba su laptop, Isabela sonrió. No solo había mejorado los procesos de talento, sino que también había transformado la cultura de la compañía. Lo que comenzó como una resistencia al cambio se convirtió en un aprendizaje profundo: la experiencia es valiosa, pero la consciencia y la ética en la gestión del talento generan resultados sostenibles y significativos para la organización.